計画策定能力 向上 トレーニング
つまりは、計画作れますか？
作れないならば、トレーニングしましょうってことです。
計画を立てることは、目標を達成するうえで非常に重要なステップです。しかし、計画を立てる際についついハードな目標設定をしてしまい、結局あまり達成できないという経験を多くの人がしてきたのではないでしょうか？
だからといって「どうせ守れないのだから、計画なんて立ててもしょうがない」と考えてしまうのは危険です。
長い人生の中で、生き方に影響を及ぼす出来事の多くは全く予期していなかったことだとも言われています。それでも、そうした偶然を生かして成長につなげていくためには、計画を立てて、軸をきちんと持って行動していくことが必要なのです。
今回は、計画を立案する、実行する、という2つのステップの中から、成功する計画の “立て方” について伝授していきます。
NGワードは「とりあえず」
私たち日本人の多くは、何を行動するにしても「とりあえず」を好みます。これは、何も目的を持たずに作業を進めればそのぶん収穫が得られるという、農耕社会特有の思考法なのだとか。
目標や計画を立てるのはいいですが、「とりあえずできることから始めよう」と、無計画に実行に移しても、挫折の可能性が高くなるだけです。目先の問題を片づけるというスキームは、さまざまな問題にひとつひとつ対応できているという点で一見優れてはいます。しかし、これは、全体を俯瞰する視点に欠けた、その計画の本質を置き去りにしている、無計画な行動と言わざるを得ません。
何かに対して強いモチベーションが持てた際も、計画を適切に立ててから行動しましょう。モチベーションに任せて何かに集中的に取り組んでも、たいていの場合そのモチベーションは長続きしませんよ。
合理的な計画のステップ
スポーツで上達の早い人は、上達への合理的方法を体得しています。そのため、それを体得していない人を引き離し、歴然とした差をつけていくのです。彼らは、踏むべき計画のステップをはっきりと意識しています。その計画ステップを立てるために意識することが以下の3つの事項です。
1.計画の目的
目標を明確にする 私たちの行動は、かなりの部分が潜在意識によってコントロールされています。 例えば「自分はこんな人になりたい」「こんな人生を送りたい」という、具体的なイメージを持っていれば、その目標に近づくよう、行動や思考はコントロールされるといわれています。目標を明確にするということは、そのような潜在意識の効果を借りるためにも必要です。
これをうまくやってのけた人物として知られるのが、カルロス・ゴーン氏です。彼が1999年、日産の社長に就任した当時、日産の経営状態はまさにどん底にありました。2兆円もの有利子負債を抱え、6,000億円以上の純損失というありさま。しかしゴーン氏は、そんな窮状からV字回復をすべく、「日産リバイバルプラン」を非常に具体的に掲げたのです。
・2000年度に、連結当期利益の黒字化を達成 ・2002年度に、連結売上高営業利益率4.5％以上を達成 ・2002年度末までに、自動車事業の連結実質有利子負債を7,000億円以下に削減
そして彼は、これが達成できなければ自分は代表を辞任するという不退転の覚悟も示しました。
この目標を無事達成すると、それに続いて「日産リバイバルプラン180」という、やはり具体的な数字からなる目標を立て、さらにその目標を達成したのです。
2.目的・目標と手段を取り違えない
目の前の問題に「とりあえず」取り組むというスキームのもとで、目的や目標、手段を取り違えてしまうというミスがよく起こります。
例えば、「試合に勝つ」という目的をもって練習をしているとしましょう。この時、手段として考えられるのが、200キロのサーブを打てるようになる、フットワークを鍛える、といったものです。しかし、やみくもに練習に取り組んでいると、次第にサーブのスピードを高めるため、サーブばかりを練習するようになったり、下半身のトレーニングばかりをするようになったりしてしまい、試合に勝つために本当に必要なことに時間を割けなくなってしまいます。こうなると、目標の達成は難しくなるでしょう。
日頃から、自分のやっていることが全体の計画のうちどこにあるのかを意識していきましょう。
3.目標に期限を設定する
家を買うことになって、資金を貯めようということになったとき、多くの人が「日頃から節約して、できるだけ貯金を増やす」という計画を立てます。しかしこれは、目標がはっきりしておらず、具体的にどう行動していいかもわからないため、おそらく途中で気持ちがゆるんで失敗することもあるしょう。
これに対し「あと10年で1,000万円を貯める」というように、具体的な期限と数値を定めれば、現在の目標もはっきりします。脳科学的な観点からも、時間というプレッシャーがあったほうが、脳は活性化し、目標は達成しやすくなるのです。
上手な計画の立て方
では、大学で行う研究を例に考えてみましょう。
まず、やりがちなNGパターンとしては以下のようになります。 「連休中に論文を一本書き上げるぞ！」 ↓ 「じゃあとりあえず、〇〇と△△と□□の論文を読むぞ！」 ↓ 「あれ、終わらないぞ……しょうがないから、明日やることにして、今日はもう寝よう」 ↓ 「やっぱり理解できない……」 ↓ 「もう少し勉強して読み直せばいいか！ まだ日数はあるし！」
これは、終わる期限を考え、そこから逆算してやることを考えていないこと、作戦に「とりあえず頑張る」を採用していることなどが失敗の原因として考えられます。
では、うまくいきそうな場合を考えてみます。 「連休中に論文を1本書き上げるぞ！」 ↓ 「宿題の量から考えて、余裕をもって見積もると1週間はかかりそう。その間、友だちと遊ぶ約束もしているし、10日くらいで終わるようにしよう」 ↓ 「今わかっていることから考えると、論文は○○について書くことになりそう。どんな論文や参考書を読んだらいいか教授に聞いてみよう」 ↓ 「じゃあ○○の論文を××までに読み終わらせよう。それが終わったら論点を教授と話し合って、次に読む論文を決めよう」 ↓ 「論文の結論が何となく見えてきたぞ。そうしたら□□までに必要な調査をして、執筆を開始しよう」 このように考えれば、目標は明確であり、何をどれくらい頑張ればいいかもわかりやすく、実現性はぐっと高まることでしょう。
計画を立て、それを達成できればそれほどうれしいことはありません。計画倒れしてばかり、という人も諦めずに正しい計画の立て方、実行の仕方を学んでみてはいかがでしょうか。
主体性を発揮できるマネジャーをどう輩出するか
事業を取り巻く環境変化が速いなかでは、「先を見越した戦略を策定し、その方針を示すこと」と「その戦略・方針を迅速かつ着実に推進すること」が重要です。
マネジメント業務の負荷が高まり、業績圧力も強いと、マネジャーはどうしても短期的な目標の達成に焦点を当ててしまいがちです。そうしたマネジャーのマネジメントを受けたとき、メンバーも短期目標をどう達成するかに関心が集中することは想像に難くありません。マネジャーが主体性をもって事業経営に携わることが求められる一方で、この短期・業績圧力の連鎖をどう断ち切ればよいのでしょうか。
組織マネジメントの方針を立て、実行につなげていくか。この「方針」には、運営方針と実行方針があります。
「運営方針」とは、組織目的を遂行する「基本的なガイドライン」であり、目的の意義を反映して目的と目標を連結するものです。「実行方針」とは、目標を達成するための「進むべき道筋」であり、目標と実行計画を結びつけるものです。マネジャーが、運営方針と実行方針を自組織に照らしてどのように策定できるかが重要です。以下、そのためのポイントを大きく3つ挙げます。
上位層とのコミュニケーションを密にする
多くの組織で起こっている現象が、マネジャーのなかの上位層と中間層の意識・視界の断絶です。上位層のマネジャーは、より経営に近い立場で自部署の運営方針を策定した上で、方針の実行を自組織の管理者に委ねています。この際、上位層が自部署を変えていくためのビジョンをもっていたとしても、中間層のマネジャーには業績や数字面しか伝わっていないことが多いのです。そのため、上位層のマネジャーと中間層のマネジャーが、自組織をどう展開していきたいのかをしっかりと共有することが重要です。
方針策定のスキル・フレームを付与する
先ほどの調査にもあったとおり、総じて中間層のマネジャーは業績を達成するための実務能力はメンバー時代から強化されていることが多いのですが、方針を構築するための体系的なフレームやスキルが不足しがちです。特に「運営方針」の策定にあたっては、環境認識や資源認識をどう自組織と紐づければよいかなど、メンバー時代には鍛えづらいスキル・フレームを手に入れることが欠かせません。
自分の拠り所を明確にする
上位層とコミュニケーションを密にして、スキル・フレームを付与されただけでは、組織を動かす上では不十分です。「自分としてはこの組織をどのようにしていきたいのか」という意思を方針に込めなければ、部下たちは「ついていこう」と思わないでしょう。そのためには、自組織の方針に込める思いを明らかにする必要があります。その想いの根源となるのが、自分自身が何をしたいのか、何を実現したいのかといった「自分自身の拠り所」を明らかにすることです。
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